Mis amigos, saben que me gusta más el término “calidad de vida” que el de “conciliación”. Hay ocasiones que con solo cambiar el nombre de una actividad, ponen en marcha nuevos mecanismos que la reactivan, y en la mayoría de los casos con más fuerza. La calidad de vida es el bienestar, felicidad, satisfacción de la persona que le permite una capacidad de actuación o de funcionar en un momento dado de la vida. Es un concepto subjetivo, propio de cada individuo, que está muy influido por el entorno en el que vive como la sociedad, la cultura, las escalas de valores…
Hay empresas que han intentado introducir políticas para mejorar la calidad de vida profesional de sus empleados, pero no han obtenido los resultados esperados. Puede haber razones de toda índole, pero estas no deberían ser un obstáculo para intentarlo de nuevo. Me permito hacer algunas sugerencias para los que todavía están en el camino…
♦ Desarrollar una cultura de conciliación (comprometida y eficiente). Es crítico. Una cultura no la define solo la Alta Dirección, también son protagonistas, en primera línea, los empleados. Si no contamos con ellos, será imposible introducir una filosofía “conciliadora”, una nueva forma de vivir más equilibrada.
¿Qué es cultura corporativa? Según Edgar Henry Schein es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
♦ Introducir en el sistema de evaluación un objetivo de “conciliación”. Cómo es de sobra conocido, la evaluación del desempeño es una de las herramientas indispensables para la correcta aplicación de un Plan de Desarrollo. Es necesario comunicar a la gente no solo lo que está haciendo bien sino también lo que debe mejorar. Previamente habrá que establecer unos objetivos concretos para un periodo de tiempo determinado de los que, al menos, uno estará referido a la “Conciliación” o “Calidad de Vida Profesional”. La medición, para una persona que dirige un equipo, deberá ser hecha mediante la consulta a sus colaboradores sobre el grado de consecución del mencionado objetivo. Esto exige madurez en la organización.
♦ No convocar ninguna reunión a partir de las 17:00 horas. La Alta Dirección de la Compañía, que debe estar absolutamente comprometida con la filosofía “Conciliadora”, será la responsable de introducir determinadas normas que faciliten la consecución de un estilo de vida profesional responsable, flexible y dinámico. Los horarios son más importantes de lo que a primera vista pueden parecer, por eso es conveniente “desautorizar” las reuniones a partir de las 17.00 para facilitar a cada empleado la organización de su propia vida personal. ¿Para que enviamos a la gente a un curso de “Gestión del Tiempo”?
♦ Reuniones eficaces y eficientes. Todo directivo eficaz sabe que las reuniones, o son productivas o son un completo desastre. A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar la cantidad de horas perdidas en comités inútiles. Había la sensación de que si no asistías a un número determinado de reuniones, no eras una persona importante. Una organización cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los que trabajan en ella, debería reducir el número de reuniones de forma drástica. Con ello se liberaría un tiempo precioso para dedicarlo a otras tareas que generen resultados tangibles.
♦ Racionalizar el uso del teléfono y el e-mail. Conozco alguna compañía que ya ha desarrollado determinados protocolos para el correcto uso del correo electrónico. Las más innovadoras han introducido el “Cheque-Mail”, que sirve para racionalizar el tráfico de correspondencia que circula a diario por la organización. ¿En qué consiste? En función del Departamento y la responsabilidad, se asigna un número determinado de correos a cada persona. Una vez consumidos estos, el responsable de TIC corta el acceso al mismo. Los textos deben ser cortos, con lista de distribución restringida, sin documentos adjuntos, sin agresividad y no tratando de eludir responsabilidades… Si es posible, el mensaje principal debería estar muy claro en el apartado “Asunto”.
♦ Orientar la compañía hacia el resultado y no hacia la tarea. La crisis ha puesto las pilas a muchas organizaciones, pero todavía existen algunas que mantienen una cultura “presentista”. Son empresas que valoran más las tareas que los resultados. Hay que hacer muchas cosas aunque la mayoría no sirvan para nada. No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debería hacer. Cuando hay orientación a resultados, la gente se transforma y se gana tiempo, un tiempo que se puede dedicar a otras actividades no laborales.
♦ Mejorar los sistemas de planificación, organización y autocontrol. Es difícil alcanzar lo que no se puede medir. La compañía tiene que desarrollar una filosofa de autocontrol donde los empleados organicen su trabajo en función de sus prioridades. Ahora no es época de control, es época de autonomía responsable. Cuanto más se delega más se involucra uno en el trabajo. Están de moda los “movimientos slow”, que inducen a la gente a trabajar con más lentitud sin reducir la eficacia ni la eficiencia.
♦ No interrumpir el trabajo de los demás innecesariamente. Recientemente, en uno de mis últimos post, decía que en las empresas japonesas, nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Se da por hecho que esta persona está pensando. Sin embargo, cuando la persona está en pie y en movimiento, los colegas, colaboradores, jefe se sienten en libertad de interrumpir. En nuestras organizaciones ocurre lo contrario, pensamos que una persona que está sentada en silencio no está haciendo nada importante, solo descansando. Es muy necesario respetar el silencio y la concentración delos que trabajan conmigo. El resultado será más tiempo disponible.
♦ Respetar la libertad individual en el cumplimiento de horarios. Si la dirección de la empresa se ha comprometido a implantar una filosofía “sana” no debería impedir que los empleados organicen su trabajo de forma personal. Cuando alguien a las cinco de la tarde nos diga “Adiós, hasta mañana”, no debería sorprendernos. Al contrario, tendría que ser un síntoma de madurez organizacional. Nadie sería tan inconsciente de reducir tiempo sin alcanzar resultados. De cualquier forma para los insensatos existe una palabra mágica: Despido.
♦ Trabajar más en lo importante y menos en lo urgente. Claro que en la vida existen imprevistos que obligan a trabajar con urgencia, pero esto no debería ser lo habitual. Lo recomendable no es picar aquí y allá… He conocido a directivos-veleta, que su corta visión estratégica, no les permite ver más allá del día a día. También existen organizaciones “urgentes” que cuando entras por la puerta de la oficina te contagian las prisas. Mal asunto este…
¿A que ya te lo sabias todo? No hay nada nuevo, pero aún seguimos estancados. A mí me encanta que me repitan las cosas que se y que no cumplo. Es la única manera de que algún día, por aburrimiento, consiga llegar a la meta.
Hay empresas que han intentado introducir políticas para mejorar la calidad de vida profesional de sus empleados, pero no han obtenido los resultados esperados. Puede haber razones de toda índole, pero estas no deberían ser un obstáculo para intentarlo de nuevo. Me permito hacer algunas sugerencias para los que todavía están en el camino…
♦ Desarrollar una cultura de conciliación (comprometida y eficiente). Es crítico. Una cultura no la define solo la Alta Dirección, también son protagonistas, en primera línea, los empleados. Si no contamos con ellos, será imposible introducir una filosofía “conciliadora”, una nueva forma de vivir más equilibrada.
¿Qué es cultura corporativa? Según Edgar Henry Schein es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
♦ Introducir en el sistema de evaluación un objetivo de “conciliación”. Cómo es de sobra conocido, la evaluación del desempeño es una de las herramientas indispensables para la correcta aplicación de un Plan de Desarrollo. Es necesario comunicar a la gente no solo lo que está haciendo bien sino también lo que debe mejorar. Previamente habrá que establecer unos objetivos concretos para un periodo de tiempo determinado de los que, al menos, uno estará referido a la “Conciliación” o “Calidad de Vida Profesional”. La medición, para una persona que dirige un equipo, deberá ser hecha mediante la consulta a sus colaboradores sobre el grado de consecución del mencionado objetivo. Esto exige madurez en la organización.
♦ No convocar ninguna reunión a partir de las 17:00 horas. La Alta Dirección de la Compañía, que debe estar absolutamente comprometida con la filosofía “Conciliadora”, será la responsable de introducir determinadas normas que faciliten la consecución de un estilo de vida profesional responsable, flexible y dinámico. Los horarios son más importantes de lo que a primera vista pueden parecer, por eso es conveniente “desautorizar” las reuniones a partir de las 17.00 para facilitar a cada empleado la organización de su propia vida personal. ¿Para que enviamos a la gente a un curso de “Gestión del Tiempo”?
♦ Reuniones eficaces y eficientes. Todo directivo eficaz sabe que las reuniones, o son productivas o son un completo desastre. A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar la cantidad de horas perdidas en comités inútiles. Había la sensación de que si no asistías a un número determinado de reuniones, no eras una persona importante. Una organización cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los que trabajan en ella, debería reducir el número de reuniones de forma drástica. Con ello se liberaría un tiempo precioso para dedicarlo a otras tareas que generen resultados tangibles.
♦ Racionalizar el uso del teléfono y el e-mail. Conozco alguna compañía que ya ha desarrollado determinados protocolos para el correcto uso del correo electrónico. Las más innovadoras han introducido el “Cheque-Mail”, que sirve para racionalizar el tráfico de correspondencia que circula a diario por la organización. ¿En qué consiste? En función del Departamento y la responsabilidad, se asigna un número determinado de correos a cada persona. Una vez consumidos estos, el responsable de TIC corta el acceso al mismo. Los textos deben ser cortos, con lista de distribución restringida, sin documentos adjuntos, sin agresividad y no tratando de eludir responsabilidades… Si es posible, el mensaje principal debería estar muy claro en el apartado “Asunto”.
♦ Orientar la compañía hacia el resultado y no hacia la tarea. La crisis ha puesto las pilas a muchas organizaciones, pero todavía existen algunas que mantienen una cultura “presentista”. Son empresas que valoran más las tareas que los resultados. Hay que hacer muchas cosas aunque la mayoría no sirvan para nada. No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debería hacer. Cuando hay orientación a resultados, la gente se transforma y se gana tiempo, un tiempo que se puede dedicar a otras actividades no laborales.
♦ Mejorar los sistemas de planificación, organización y autocontrol. Es difícil alcanzar lo que no se puede medir. La compañía tiene que desarrollar una filosofa de autocontrol donde los empleados organicen su trabajo en función de sus prioridades. Ahora no es época de control, es época de autonomía responsable. Cuanto más se delega más se involucra uno en el trabajo. Están de moda los “movimientos slow”, que inducen a la gente a trabajar con más lentitud sin reducir la eficacia ni la eficiencia.
♦ No interrumpir el trabajo de los demás innecesariamente. Recientemente, en uno de mis últimos post, decía que en las empresas japonesas, nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Se da por hecho que esta persona está pensando. Sin embargo, cuando la persona está en pie y en movimiento, los colegas, colaboradores, jefe se sienten en libertad de interrumpir. En nuestras organizaciones ocurre lo contrario, pensamos que una persona que está sentada en silencio no está haciendo nada importante, solo descansando. Es muy necesario respetar el silencio y la concentración delos que trabajan conmigo. El resultado será más tiempo disponible.
♦ Respetar la libertad individual en el cumplimiento de horarios. Si la dirección de la empresa se ha comprometido a implantar una filosofía “sana” no debería impedir que los empleados organicen su trabajo de forma personal. Cuando alguien a las cinco de la tarde nos diga “Adiós, hasta mañana”, no debería sorprendernos. Al contrario, tendría que ser un síntoma de madurez organizacional. Nadie sería tan inconsciente de reducir tiempo sin alcanzar resultados. De cualquier forma para los insensatos existe una palabra mágica: Despido.
♦ Trabajar más en lo importante y menos en lo urgente. Claro que en la vida existen imprevistos que obligan a trabajar con urgencia, pero esto no debería ser lo habitual. Lo recomendable no es picar aquí y allá… He conocido a directivos-veleta, que su corta visión estratégica, no les permite ver más allá del día a día. También existen organizaciones “urgentes” que cuando entras por la puerta de la oficina te contagian las prisas. Mal asunto este…
¿A que ya te lo sabias todo? No hay nada nuevo, pero aún seguimos estancados. A mí me encanta que me repitan las cosas que se y que no cumplo. Es la única manera de que algún día, por aburrimiento, consiga llegar a la meta.
